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2000年以来，国内管理咨询行业快速成长发展，众多管理咨询公司如雨后春笋般出现。但是，我们也知道管理咨询行业也是个竞争非常激烈的行业，怎样的管理咨询公司才能够在国外和国内管理咨询公司的巨大压力下立于不败？朴智管理咨询公司自2000年成立至今一直保持着100％的客户满意度，在做过项目以后，80％的客户成为朴智的长期客户，很多客户开始聘请朴智做常年管理顾问，或者提供后续的项目。面对记者，朴智管理咨询公司年轻自信的副总裁罗畅侃侃而谈。
咨询业与"狼"共舞的时代
在谈到目前中国管理咨询行业的发展态势时，朴智管理咨询公司年轻的副总裁罗畅说："国内管理咨询行业发展态势非常不错，我个人认为中国管理咨询行业在未来的10年内都将至少保持着50%的增长率"。罗畅认为首先管理咨询行业和经济发展密不可分的，或者说，管理咨询行业是经济发展成熟到一定的时候的产物。当企业发展到一定的阶段，不管企业经营者有多么优秀，都必然存在着盲点，那么在这个时候所谓的"外脑"--管理咨询行业就应运而生了。中国最早的咨询行业出现在上个世纪80年代初。中国咨询管理行业真正发展起来是在1999年到2000年之间。从行业的生命周期来讲，一个行业的发展分导入期、成长期、成熟期和衰退期。从80年代初到90年代末的近二十年是我国咨询管理行业的导入期，很多的早期的咨询管理公司为后来的管理咨询公司的建立发展提供了大量的教训也积累了大量的经验。自2000年，中国管理咨询行业进入了高速成长期，中国的咨询市场每年都在迅速地扩大。
当记者问到，中国什么时候才能出现类似"五大"的管理咨询企业，或者说，怎样才能把国内的咨询企业做的更强时，罗畅笑着说："这也是我们每天都在关心和思考的问题"。罗畅谈到，目前国内管理咨询行业面临的外部环境非常严峻，竞争非常激烈。管理咨询行业可以说是国内最早入世的行业。朴智在进入管理咨询行业的最初就面临着象"五大"、麦肯锡、科尔尼等极具实力的世界级的管理咨询巨头的竞争。包括在朴智进行项目争标时，直接的竞争对手也往往是这些国际知名的管理咨询公司，压力也非常大。但是，中国近期出现象麦肯锡这样的大型管理咨询公司却很难。麦肯锡一年的营业额有将近200亿人民币，而中国最大的管理咨询公司的营业额一年也就2000万到3000万。这之间的差距非常巨大。管理咨询公司的成长壮大是与中国经济的发展和中国企业的壮大密不可分的。中国企业出现象美国500强那样多的大型企业的时候，中国管理咨询业的大亨也就会随之诞生的。所谓的"大"和"强"是和营业额相联系的，而中国的企业80%以上是中小企业，其支付能力比较低。这导致了中国管理咨询行业的经营额受到制约。中国出现年营业额一个亿的管理咨询公司就可以算做国内管理咨询公司的巨头了。
我们的优势在哪里
朴智公司这样的国内咨询公司怎样在这些压力下强化自己所特有的优势呢？罗畅说："最主要的是要有自己的核心竞争力，要清楚地把握自己的优势和劣势"。象朴智这样的国内咨询公司和国外的公司相比，最明显的优势是朴智是中国自己的咨询公司，中国的咨询管理公司对于解决中国企业的问题上会有更加深刻的认识。在对中国的国情的了解上，这不是麦肯锡这样的国外企业请一些中国员工就可以解决的。而朴智这样的国内咨询公司在这方面就有着绝对的优势。和国外的管理咨询公司相比，国外大咨询管理管理公司模式化的东西相对更多一些，他们生产的是流水线下产生的"套装"，对不同的行业国外的咨询公司可能会有一些模式化的咨询方案，对中国企业来说，可能这些模式化的东西并不是他们所最需要的，并不能切实的解决他们的问题。麦肯锡兵败实达就是一个很好的例子。
国内公司的劣势是什么呢？罗畅认为，国内咨询公司的劣势在于，他们的积淀比较少，他们所做出的东西可能不一定很规范，可能并不符合所谓的科学的流程。但是国内咨询管理公司的优势在于他们对国内企业所做的咨询是"量身定做"。每一套衣服可能都是不同的，但是每一个咨询对于企业来讲都是非常个性化的可操作的方案。而且和国外的顾问小时计费咨询相比，国内管理咨询按照项目周期的计费方式更加符合中国的国情。国内企业反映，与国外的咨询管理顾问相比，国内管理咨询顾问愿意听国内企业客户"谈什么"，而国外咨询公司顾问只关注自己要"问什么"。所以，象朴智这样的管理咨询公司做出的咨询方案具有高度的可操作性。这是国内咨询公司的竞争力所在。当然，一些大型的企业集团的管理咨询国内咨询公司在做的时候还存在一些困难。这也是不得不承认的事实。
与"狼"共舞的利器
在应对来自国外管理咨询公司的挑战的同时，朴智也时刻面临着来自国内同行的激烈竞争。朴智公司是怎样应对这些压力在公司成立不长的时间内迅速成长的呢？罗畅在谈到这个问题时，显得信心十足。罗畅认为，与国内其他的咨询公司相比，朴智的优势在于他们有着比较好的定位，这包括在专业领域的定位，包括发展战略咨询、组织及管理机制咨询、人力资源管理咨询、市场营销咨询及改制咨询，其中定量人力资源和企业改制方面朴智具有比较突出的优势。同时，与国内同行相比，朴智公司有非常好的市场定位。朴智并不是所有的企业的管理咨询都做的。朴智的客户分为两类，即处于高速成长期的企业，这类企业以民营企业为主，其普遍特点是成立时间不长处于高速的发展时期，高速成长带来了企业的管理瓶颈。罗畅认为这类企业是最需要做管理咨询的企业。第二类企业是处于变革时期的企业，这类企业以国营企业为主，这类企业一般都有比较长的历史，规模比较大。这类企业在面临急剧变化的外部环境（比如中国入世）时，企业原有体制和管理方法已经不能够适应这种变化了的游戏规则，这样的企业也非常需要管理咨询公司的介入。第三，朴智还有比较清晰的行业定位，朴智公司只做某些行业的管理咨询，这保证了朴智公司所做的管理咨询是具有专业水准的成功性和可操作性比较强的管理咨询。从以上的这些方面都保证了朴智公司有着比较好的"体质"来迎接来自国外和国内管理咨询公司的激烈竞争。
磨砺成功之剑
朴智管理咨询公司是北京大学科技园区的入园企业，也许是吸收了太多燕园的灵气的缘故，朴智公司在短短的一年多的时间内迅速成长。
在谈到这一年的发展时，罗畅最骄傲的事情莫过于朴智一直保持着100％的客户满意度。罗畅一谈到这点就很兴奋："客户常跟我们说'你们做的方案超出我们的期望"。
在做过项目以后，80％的客户成为朴智的长期客户，很多客户开始聘请朴智做常年管理顾问，或者提供后续的项目。项目结束之后，看不到惯常见到的咨询公司与客户之间没完没了的扯皮，为了项目实施成效争论不休，客户往往与朴智的咨询顾问们成为很好的朋友。朴智终于用自己的为时不长，但卓有成效的经历诠释出成功的案例。
面对来自国内和国外同行的激烈竞争，罗畅和朴智咨询对成功信心十足。但是，"成功是需要磨砺的"，罗畅如是说。不论是朴智倾注了大量心血建设的超过1000亿字信息资料的统计数据的自由检索权的知识库，或是将要建成的人才库，无不是倾心磨砺之举。
去年12月，由四名咨询顾问组成的朴智项目小组奔赴山东，为山东的某事业单位改制成企业进行咨询。项目历时两个月，到结束时，经过评定，项目最终达到了三赢结果：政府满意，员工满意，主要经营者满意。当地众多的企业纷纷来取经，这种满意程度甚至导致最后形成了正式文件：当地市委书记指示，要请朴智的咨询顾问们给当地的五百多家大中型企业上堂大课。朴智用"诚朴取信、勤智可托"赢得了认可和赞誉，这也许就是最成功的案例。
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