长期以来，众多的咨询公司和被咨询的对象之间一直在为一个问题争论不休--一对于咨询案例，评判其成功的标准究竟是什么？什么样的案例才能称得上是真正的"成功案例"？对于这一点，咨询顾问们说：被咨询对象才是咨询过程中的主人翁，案例成功与否最终要看被咨询对象自己的表现，我们只负责提供理论上改革的方法与指导；被咨询对象则说，我们请咨询公司来就是为了治病救人，他们说要我们怎么办我们就怎么办，改革的结果怎么能够跟咨询公司无关？
    双方争论许久，仍无定论。成立仅一年的朴智管理咨询公司（www．pusher．com．cn）却用她为期不长的经历，给人们展示了什么是"成功的案例"：
    去年12月，由四名咨询顾问组成的朴智项目小组奔赴山东，为山东的某事业单位改制成企业进行咨询。项目历时两个月，到结束时，经过评定，项目最终达到了三赢结果：政府满意，员工满意，主要经营者满意。当地众多的企业纷纷来取经，这种满意程度甚至导致最后形成了正式文件：当地市委书记指示，要请朴智的咨询顾问们给当地的五百多家大中型企业上堂大课，上课的主题是：如何才能经营好、管理好企业？
    也许这场持续已久的争论因为朴智的出现可以终结了。

    解决三个问题
    面对记者，朴智管理咨询公司副总裁罗畅侃侃而谈：
    实际上大多数员工都希望自己的企业、单位向好的方面发展，只要解决好了利益问题，能够保障自己的利益，员工们都还是支持改制的。要想做好企业、事业单位改制项目必须解决好三个问题：
1．必须结合企业的实际情况，处理好企业职工安置问题。对于这一问题，朴智采取了很广泛的途径来解决，例如：全员持股，制订好的养老计划，使改制项目具有高度的可操作性；
2．咨询顾问必须非常了解国家相应的法制法规，以及国家、地方的各种相关改制政策，处理好方方面面的关系，为此朴智专门聘请了法律顾问，以获得政府政策与法律上的支持；
3．改制的核心问题是：解决好企业法人治理结构问题。对此，朴智着眼于为企业选择好的领导人，帮助企业制订相应的经营策略。

    整合专家资源
    企业、事业单位改制之外，朴智在业务领域的另一个突破是推出了定量人力资源的概念，并且在咨询过程中将其贯彻执行。
    这里有一个相对的概念--一定性人力资源。通常人们谈到的人力资源都属于定性人力资源的范畴，比如很多公司在做人力资源管理、人力资源规划的时候，往往给出的指标都是定性的，造成指标随意性较大，无法充分反映人力资源的本来面目。朴智则根据有关理论，结合人力资源管理的实际情况，提出了定量人力资源的概念，通过自己公司已经掌握的一些工具、方法把有关人力资源的指标量化，便于其形成客观标准，能够更客观、准确地反映人力资源的全貌。附表是一张定量人力资源考核表，从这张表中，我们能够看出定量人力资源管理方式在指标量化方面的表现。
图1 朴智公司四级项目质量评审体系

    作为一家在实践中帮助其他企业运用管理理论的咨询公司，朴智推广新概念并非是空穴来风。实际上这些概念都是一些与朴智关系紧密的专家、学者的重要研究成果，例如定量人力资源的概念，就来自北大心理学系的一位著名学者的研究成果。像这位学者一样集结在朴智周围的专家还有很多，由这些专家组成的顾问团是朴管最引以为自豪的地方，看看这些"闪光"的名字：孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学，无一不是 经济、管理、金融、统计领域的权威，也难怪朴智人对于他们的顾问团津津乐道。
    但是，这些在理论上多有建树的专家，在实践操作中也具备同样的决断能力吗？何况，这些顾问团的成员通常治学、授课已经占用了大量时间，还能有足够的时间去亲自面对客户咨询吗？
    对于记者的疑问，罗畅用朴智的项目质量保证体系--一四级项目质量评审体系给予了回答。
    朴智的项目报告实行四级质量评审。项目小组首先经过访谈、调研、讨论写出项目报告，然后进行项目小组内部评审，对项目报告进行反复的论证与修订；然后在公司内部进行评审，对项目报告进行集中质询；随后由专家顾问团成员组成的项目指导专家进行评审，对报告进行指导与修订；最后才由朴智与被咨询对象组成的项目联合评审委员会，对报告进行最后的评审与鉴定（具体流程见图1）。
    可以看出，对于朴智承接的管理咨询项目，这些专家不仅仅是挂名以吸引客户，而且会亲自参与咨询项目的战略规划，亲自到咨询现场，与客户讨论改制的情况，并且参与制订方案，给予项目实施悉心地指导，使得专家的"顾问"名副其实，实质性地对项目进行指导、参与、把关。
    朴智每个咨询的项目都会由这些专家把关，但是由于事先项目报告已经经过多次讨论与修订，等到由专家进行评审的时候，通常已经是一份质量较高的报告了，因此专家只需耗费最少的时间审阅报告，但是却能收到很好的成效。而这些专家在理论研究之外，在多年的教学实践中同时也为众多的国内外知名企业，如麦当劳（中国）有限公司、TCL电脑公司等，提供了各类管理咨询服务。这使得这些专家同时具备了相当强的实际操作能力，因此经过这些专家把关的项目不仅具有了很强的现实性与可操作性，也兼顾了被咨询企业长远发展的前瞻性。
    此外，朴智的另一部分组成成员都是一些在企业界摸爬滚打多年，拥有丰富"实战"经验，同时又拥有丰富管理咨询经验的企业实务专家，这一点显然在很大程度上弥补了其他很多咨询公司"言语的巨人，行动的矮子"的通病，加强了案例的可操作性。

    明晰发展定位
    虽然成立仅一年，但是如果按照业绩给业内的这些公司排个座次，朴智现在已经可以说在咨询业位居中上游了，走过了其他很多咨询公司需要几年走的路（由于可以理解的原因，我们在这里不便披露相关的具体数据。）如此高的成长率，使得朴智人对未来的发展充满了信心，甚至制订了一个称得上是"野心勃勃"的战略目标：在三年时间内成为国内前三名的管理咨询公司。
    朴智人对自己有如此大的信心不是没有道理的。一年来的高速成长，朴智不仅得益于众多专家的倾力支持，也得益于公司清晰的市场定位、业务定位及行业定位，这使得朴智人已经依稀看到不远的未来"成功"的雏形。
    在市场方面，朴智公司将自己的管理咨询对象定义为"快速成长企业及处于变革时期的企业"。快速成长企业是指那些成长非常迅速，但战略及管理急需完善与提升的企业，这类企业以民营企业为主；而处于变革时期的企业主要是指那些已经具有一定的企业规模，但快速变化的外部环境或日益老化的机制，给企业进一步的发展带来了一定的压力与阻力的企业，于是他们也需要外脑的介入，为企业提供管理咨询。
    在业务方面，朴智公司的业务范围主要是"5＋2"，"5"代表公司最核心的5类业务：发展战略咨询、组织及管理机制咨询、人力资源管理咨询、市场营销咨询及改制咨询（包括企业改制及事业单位改制）；"2"代表公司重点开发的两类业务：物流咨询及风险管理咨询。另外，朴智公司还托管了"融丰资产经营管理有限公司"，注册资金为3500万，其核心业务包括企业并购与重组咨询、企业上市咨询、投融资方案设计与可行性分析。将管理咨询与资本运营进行有机的结合，是朴智的一个重要服务特色。
    在行业方面，朴智对制药、外贸、房地产、建材、钢铁、食品、汽车、家电、环保、信息等行业都有较深入的研究，同时也成功完成了相关的大量企业咨询案例。
    熟悉咨询业的人都知道，一个咨询公司的实力不但表现在拥有那些被称为智力"精英"的咨询顾问们，而且还表现在拥有相应水准的数据库。国内民营咨询企业与那些远渡重洋而来的跨国咨询公司相比，一直有一个无法回避的弱点一一缺乏强大的数据库支持，这使得国内咨询业在发展中，一直像是个单腿跳的孩子，磕磕绊绊，怎么也无法走快。
    也许是看到了这些前车之鉴，虽然仅成立了一年，朴智已经着手自己知识库的建设，与国内诸多大学、科研机构及多家中国知名报刊、数据库签订了合作协议，享有超过1000亿字的信息资料与统计数据的自由检索权。
    知识库建设之外，朴智即将实现的是另一个数据库的建设--人才库。朴智将要与全国多所著名大学签订《MBA实习基地协议》，以后那些在校的MBA们可以有充足的机会在学习期间就得到实践的锻炼，而朴智作为一个有心之人，在这些前来实习的预备MBA们中已经悄然开始为自己物色后续的梯队。

    达成客户满意
    在谈到这一年的发展时，罗畅最骄傲的事情莫过于朴智一直保持着100％的客户满意度，这个从客户调查表中得来的数据，浸透着朴智人这一年来的努力与希望，这一点在一个以口碑为生命的行业里的价值不言而喻。罗畅一谈到这点就很兴奋："客户常跟我们说'你们做的方案超出我们的期望'"。
    在做过项目以后，80％的客户成为朴智的长期客户，很多客户开始聘请朴智做常年管理顾问，或者提供后续的项目。项目结束之后，看不到惯常见到的咨询公司与客户之间没完没了的扯皮，为了项目实施成效争论不休，客户往往与朴智的咨询顾问们成为很好的朋友，甚至成为朴智的"义务宣传员"，当然由当地政府发文号召以上大课的形式"宣传"，可能已经达到这一行业自发宣传的极致了。朴智终于用自己的为时不长，但卓有成效的经历诠释出成功的案例。
附表 公司员工考核表